El equipo humano es uno de los activos más valiosos en las organizaciones y se cataloga como dinamizador

 

Las exigencias comerciales y de competencias del mundo actual piden que las organizaciones y sus miembros miren de forma seria y objetiva el valor que dan a los aspectos complementarios y que se alejan de los meramente económicos.

Aquellos que se inclinan por potencializar características positivas, en planos como el ambiental, de calidad y de seguridad, o de salud ocupacional, dinámicas de producción y desarrollo humano, que demandan el diseño de estrategias colectivas, en las que estas dinámicas cobren la importancia que tienen.

Además, esos ajustes en los procesos, para ser cada vez mejores, minimizan los impactos ambientales, registrando estándares potenciales de servicio, eficiencia y calidad.

EL FACTOR HUMANO

Definitivamente, sigue siendo la fuerza operativa, la más susceptible de recibir cambios organizacionales efectivos, puesto que ellos sustentan, en toda la pirámide de acciones, el engranaje de las compañías y, por ende, su crecimiento y buen desempeño en el escalafón empresarial.

Ahora bien, esos líderes de vanguardia deben ser estrategas mundiales, innovadores y maestros en el tema tecnológico y digital, viendo en estos recursos oportunidades mayúsculas de dimensionar sus negocios.

Pero más allá de ello, esas cualidades de líder deben ser susceptibles de ser heredadas y reproducidas generando en su capital humano confianza en sí mismos y motivación de aprendizaje, símbolos que los empujen a alcanzar metas y a emprender nuevos retos en la comunidad empresarial, pero también los planos personal y profesional.

Otro gran aporte de un líder exitoso es que él asume la responsabilidad de garantizar que cada individuo dentro de su área se destaque y que el equipo alcance los resultados deseados, por lo que se requieren guías con talento, habilidad y gestión.

Fuente :  http://www.portafolio.co/negocios/manejo-del-dinero-empresas

Las exigencias comerciales y de competencias del mundo actual piden que las organizaciones y sus miembros miren de forma seria y objetiva el valor que dan a los aspectos complementarios y que se alejan de los meramente económicos.

Aquellos que se inclinan por potencializar características positivas, en planos como el ambiental, de calidad y de seguridad, o de salud ocupacional, dinámicas de producción y desarrollo humano, que demandan el diseño de estrategias colectivas, en las que estas dinámicas cobren la importancia que tienen.

Además, esos ajustes en los procesos, para ser cada vez mejores, minimizan los impactos ambientales, registrando estándares potenciales de servicio, eficiencia y calidad.

EL FACTOR HUMANO

Definitivamente, sigue siendo la fuerza operativa, la más susceptible de recibir cambios organizacionales efectivos, puesto que ellos sustentan, en toda la pirámide de acciones, el engranaje de las compañías y, por ende, su crecimiento y buen desempeño en el escalafón empresarial.

Ahora bien, esos líderes de vanguardia deben ser estrategas mundiales, innovadores y maestros en el tema tecnológico y digital, viendo en estos recursos oportunidades mayúsculas de dimensionar sus negocios.

Pero más allá de ello, esas cualidades de líder deben ser susceptibles de ser heredadas y reproducidas generando en su capital humano confianza en sí mismos y motivación de aprendizaje, símbolos que los empujen a alcanzar metas y a emprender nuevos retos en la comunidad empresarial, pero también los planos personal y profesional.

Otro gran aporte de un líder exitoso es que él asume la responsabilidad de garantizar que cada individuo dentro de su área se destaque y que el equipo alcance los resultados deseados, por lo que se requieren guías con talento, habilidad y gestión.

Fuente :  http://www.portafolio.co/negocios/manejo-del-dinero-empresas

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Emprendimiento Empresarial

EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

Las instituciones educativas deben formar pensando en el emprendimiento posterior de los estudiantes y no prepararlos como se ha hecho anteriormente pensando en que el alumno salga a buscar empleo, esto adicionalmente se hace necesario por factores como  el desempleo, ya que cada vez las empresas se achatan mas en su estructura organizacional.

La mayoría de industrias colombianas en su fase inicial fueron microempresas familiares.

En un 80% a 90% los planes de emprendimiento fracasan, citamos algunas de las pautas que se  deben tener claras para iniciar un buen proyecto de empresa.

  • Porque  es diferente su producto o servicio con su competencia en el nicho que se va a establecer.
  • Que hay en el mercado similar a tu idea, considera que es mejor la suya ?
  • Cual es la grandeza de su mercado. Cuantas personas tienen la necesidad de su producto o servicio?
  • Cuanto cuesta poner el producto o servicio en marcha ?. Cuanto cree que el mercado esta dispuesto a pagar por el.
  • Es fácil defender el producto o servicio? Se puede proteger con una patente ?
  • Porque esta innovación es estratégica para un negocio.
  • Es de fácil explicar ?
  • Como podría evolucionar el producto o servicio ? Se puede actualizar o mejorar con nuevas versiones.
  • Que seria lo mas difícil en el desarrollo del producto o servicio ?
  • Como se podría comprar el producto o servicio.

Crear empresa es algo que no es fácil, incluyen una serie de riesgos que debemos conocer y tratar de minimizarlos.

En el ámbito empresarial, formativo y de emprendimiento la regla 40-30-30 es una gran guía para el emprendimiento.

Esta regla es sin ninguna duda una combinación fantástica que favorece el camino hacia el éxito.

El primer 40% se adquiere cuando hacemos algo que tiene un valor agregado y es importante considerar que cualquier actividad realizada cuenta con valor agregado y es precisamente el intentarlo.

El siguiente 30% depende de la constancia, la perseverancia y cuánto de nosotros mismos estemos dispuestos a entregar a la actividad iniciada, cuando más lo intentemos, mejor nos saldrá y más aprenderemos

Y, el 30% final, corresponde al riesgo. Hay que asumir riesgos ya que, de no ser así, entraremos en una espiral de rutina que nos llevará a dejar pasar las distintas oportunidades que, permanentemente, se abren ante nosotros.

El riesgo es, sin ninguna duda, la clave del éxito y, el éxito requiere un trabajo previo, esfuerzo, dedicación y…muchas ganas.

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Cuadro de Mando Integral

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 El Cuadro de Mando Integral ( Balanced ScoreCard), es una herramienta gerencial que  proporciona a los directivos, el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro.  El Cuadro de Mando Integral, traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica; establece un marco y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia y utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.

 El Cuadro de Mando Integral, permite observar la actividad empresarial desde cuatro perspectivas, aportando respuestas a cuatro preguntas básicas:

 Cómo nos ven los Clientes:         Perspectiva del Cliente

Cómo nos ven los Socios:                        Perspectiva Financiera

En qué podemos sobresalir:        Perspectiva Interna

Podemos seguir mejorando y

Creando valor:                                Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje.

Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral. Ya se ha dicho muchas veces, lo que no se puede medir, no se puede gestionar.  El sistema de medición de una organización afecta mucho el comportamiento de la gente tanto a nivel interno como externo.  Desgraciadamente la organizaciones adoptan estrategias para mejorar sus relaciones con los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento, mientras que motivan y miden la actuación sólo con indicadores financieros.

 El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en el logro de objetivos financieros como un resumen crítico de la actuación gerencial,  pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

 El Cuadro de Mando Integral, obliga a los gerentes a estudiar en conjunto todas las medidas operativas importantes, detectando si la mejora de un área puede haberse logrado en detrimento de otra. Por ejemplo, las empresas pueden reducir el tiempo necesario para el lanzamiento de un producto de dos formas: mejorando la gestión de la introducción de nuevos productos o dando salida solamente a aquellos que sean levemente diferentes a los ya existentes.  Los gastos operativos se pueden disminuir ya sea reduciendo el tiempo o bien incrementando los tamaños de los lotes.

 Perspectiva Del Cliente. La mayoría de las empresas tienen enfocada su misión corporativa hacia el cliente. “Ser el número uno en proporcionar valor a los clientes” es una típica formulación de la misión. La forma en que la actuación de una empresa  es percibida por sus clientes se ha convertido en una prioridad para la gerencia.

El Cuadro De mando Integral exige que los gerentes, traduzcan la misión general  establecida del servicio al cliente dentro de medidas específicas que  reflejen los factores que realmente interesan a los clientes.

 Las preocupaciones de los clientes tienden a agruparse en cinco categorías: plazo, calidad, eficacia, servicio y costo. El plazo de espera mide el tiempo necesario para que la empresa satisfaga las necesidades de sus clientes.  Para los productos existentes, este plazo puede medirse desde el momento en que la empresa recibe un pedido hasta que los productos o servicios son entregados al cliente. Para los nuevos productos, el plazo de espera representa el tiempo necesario para poner a la venta un producto, o para llevarlo desde la fase de definición hasta el comienzo de los envíos.  La calidad mide el nivel de defecto de los productos, según lo percibe  y lo mide el cliente.  Esta variable también puede incluir la  entrega a tiempo y la exactitud en el cumplimiento de los plazos. Por su parte, la combinación de eficacia y servicio mide cómo los productos o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.

 Para poner a trabajar el Cuadro de Mando Integral las empresas deberían establecer objetivos para el plazo, la calidad, la eficacia y el servicio, para después traducir esos objetivos  en medidas específicas.  Los altos ejecutivos de las  Micro y PYMES, por ejemplo, deben establecer objetivos generales de eficacia para el cliente: acelerar la salida de los productos, mejorar el tiempo de respuesta al mercado, ofrecer alternativas al cliente por medio de colaboraciones y desarrollar productos innovadores adecuados a las necesidades del cliente.  Los gerentes deben traducir estos objetivos generales en cuatro objetivos específicos e identificar una medida adecuada para cada uno.

Para seguir la pista al objetivo específico de adoptar una corriente constante de soluciones atractivas, Las PYMES podrían medir el porcentaje de ventas de los nuevos productos, así como de los productos existentes. Aunque esta  información puede estar disponible internamente, es necesario indagar afuera para tomar algunos datos adicionales.  Para valorar si se alcanza el objetivo de proporcionar suministros confiables y adecuados, las PYMES deben  dirigirse a sus clientes; es posible que la apreciación de ellos sea diferente. Las mediciones externas de la eficacia  pueden llevar a redefinir el factor “a tiempo” de modo que iguale las expectativas de los clientes. Para algunos clientes la recepción puede estar bien a los 5 días, mientras que para otras a 10.

 Para medir el rendimiento según la percepción del cliente, algunas empresas contratan a terceros la realización de encuestas anónimas, con el objetivo  de producir una tarjeta de informe orientada al cliente. Estas encuestas suelen convertirse en normas para un sector o industria.  El “benchmarking” es otra de las técnicas utilizadas por las empresas para comparar su rendimiento frente a la mejor práctica de sus competidores. Muchas compañías han implantado estos programas de comparación con otras empresas para hallar el mejor sistema de distribución, por ejemplo, o el proceso de nóminas más barato, para luego formar su propio programa de mejoras y fijar objetivos para su propio rendimiento.

 Además de las mediciones de plazo, calidad, rendimiento y servicio, las empresas deben continuar siendo sensibles al costo de sus productos. Pero los clientes consideran el precio como un componente del costo en que incurren ellos al tratar con sus proveedores. Otros costos para el cliente provocados por el proveedor, van desde la realización de pedidos, la planificación de las entregas y el pago  de los materiales; la recepción, la inspección, manipulación y almacenamiento de los materiales; las mermas, los reprocesos y la obsolescencia causadas por los materiales hasta las alternativas del programa (expedición y valor del producto perdido)  de suministros incorrectos. Un excelente proveedor puede fijar un precio unitario más  alto para los productos que otros vendedores pero aún así  puede ser un proveedor de costo más bajo porque suministra productos sin defectos, en las cantidades exactas, en el plazo correcto y de manera directa para el proceso de producción. 

 Puede así mismo reducir al mínimo las disputas administrativas de realización de los pedidos, la facturación y pago de los materiales, mediante el intercambio electrónico de datos.

 Perspectiva Interna.  Las medidas basadas en el cliente son importantes, pero deben traducirse en medidas de lo que la empresa debe hacer internamente para satisfacer esas expectativas.  Después de todo, esta actuación excelente deriva de procesos, decisiones y acciones que se producen en toda una organización.  Los gerentes necesitan enfocarse en aquellas operaciones internas críticas capaces de satisfacer las necesidades del cliente.  La segunda parte del Cuadro de Mando Integral le brinda a los gerentes esa perspectiva interna.

 Las medidas internas para el Cuadro de Mando Integral deberían proceder de los procesos de actividad empresarial que tienen un gran impacto sobre la satisfacción del cliente; factores que afectan el tiempo del ciclo, la calidad, las destrezas de los empleados y la productividad.

 También es necesario identificar y medir las competencias centrales de la compañía, así como las tecnologías necesarias para asegurar el continuo liderazgo en el mercado.  La empresa debe decidir en qué procesos y competencias debería sobresalir y especificar medidas para cada uno de ellas.

 Los gerentes de las Micro y PYMES deben determinar cuales son los factores críticos para mantener o conquistar su posición en el mercado, al igual que se deben enfocar en la excelencia de fabricación, productividad de diseño  y lanzamiento de nuevos productos.  Las compañías deben desarrollar medidas operativas para alcanzar cada uno de los objetivos internos de la actividad empresarial.  Para lograr objetivos en las áreas de tiempo del ciclo, la calidad, la productividad y el costo, los gerentes deben diseñar medidas influenciadas por las acciones de los empleados.

 Debido a que la mayoría de la actividad se produce a nivel de departamento y de puesto de trabajo, los gerentes deben descomponer las medidas conjuntas de tiempo del ciclo, calidad, productividad y costo a sus niveles locales. Así, las medidas enlazan el juicio de la alta gerencia sobre los procesos y las competencias internas clave, con las acciones adoptadas por los individuos que afectan a los objetivos globales empresariales.  Este enlace asegura que los empleados de los niveles inferiores de la organización tengan objetivos claros para llevar a cabo las acciones, decisiones y actividades de mejora que contribuirán a la misión global de la empresa.

 Los sistemas de información juegan un papel muy importante para ayudar a los gerentes en el desglose del resumen de medidas.  Cuando aparece una señal imprevista en el Cuadro de Mando Integral, los ejecutivos pueden analizar su sistema de información para encontrar el origen del problema.  Por ejemplo, si la medición global para la entrega a tiempo es mala, los ejecutivos con un buen sistema de información pueden analizar rápidamente, más allá de la medición global hasta identificar los suministros que han sufrido retraso, día a día, en una planta particular y con un cliente concreto.

 Sin embargo, si el sistema de información no es confiable, puede ser el punto débil de la medición del rendimiento.  Los gerentes de las compañías podrían estar limitados por la ausencia de sistemas de información operativa semejante.  Su mayor preocupación es que la información no llega a tiempo; los informes llegan generalmente mucho  después de ser solicitados y las medidas tienen que enlazarse con medidas para directivos y empleados de los niveles inferiores de la organización.  Lo que hace necesario el desarrollo de sistemas de información más confiables para eliminar tales limitaciones.

 Perspectiva Del Aprendizaje Y Crecimiento. El cliente a través de las medidas internas de la actividad empresarial del Cuadro de Mando Integral identifica los parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo. 

 Pero estos objetivos cambian continuamente, debido a la intensa competencia mundial, que exige que las empresas hagan continuas mejoras en sus productos y procesos existentes y cuenten con la capacidad de lanzar productos totalmente nuevos con mayor valor agregado.

 La capacidad de una empresa para  mejorar y aprender se vincula directamente con el valor de la misma.  Es decir, solamente a través de la capacidad para lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa de modo continuo; puede una empresa entrar en nuevos mercados e incrementar los ingresos y los beneficios.  En resumen, crece e incrementa con ello el valor del accionista.

 Las medidas de innovación de las Micro y PYMES se deben enfocar en la capacidad de la empresa para desarrollar y lanzar rápidamente productos.  Su medición de la mejora de la fabricación se debe concentrar en los nuevos productos, si su objetivo es el de conseguir estabilidad en la fabricación de nuevos productos más que mejorar la elaboración de los ya existentes. Puede emplear el porcentaje de ventas de nuevos productos como una de sus medidas de innovación y mejora.  Si las ventas de nuevos productos tienden a disminuir, es posible analizar si han surgido problemas en el diseño o en algún otro proceso.

 Además de las medidas de innovación de productos y procesos, algunas empresas utilizan también objetivos de mejora específicos para los ya existentes.

 Algunas empresas calculan índices específicos de mejora para el suministro a tiempo, el tiempo del ciclo, el índice de defectos y la producción.

 Otras empresas, exigen que los gerentes realicen mejoras dentro de un período de tiempo determinado. Milliken no quiso que sus “socios” (término con que Milliken se refiere a los empleados), se durmiesen en los laureles después de conseguir el premio Baldrige Roger Milliken, presidente y director general, pidió a cada fábrica implementar un programa de mejora “diez-cuatro”.  Este programa determinaba que las mediciones de defectos del proceso, las entregas fallidas y las mermas tenían que reducirse a la décima parte durante los próximos cuatro años.  Estos objetivos destacan la función de la mejora continua en los procesos de satisfacción del cliente y los procesos internos.

 Perspectiva Financiera. Las mediciones del rendimiento financiero indican si la estrategia, su implementación y ejecución están contribuyendo a la mejora de la base.  Los objetivos financieros típicos tienen relación con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones.  Las Micro y PYMES podrían formularse objetivos financieros de modo sencillo, como: sobrevivir, triunfar y prosperar.  La supervivencia se puede medir con el “cash flow o flujo de efectivo” (beneficios más amortizaciones); el éxito, con el aumento de las ventas y los ingresos típicos trimestrales por división; y la prosperidad, con el incremento de la participación de mercado por segmento y los ingresos por acciones ordinarias.

 Pero el ambiente actual de negocios, mostraría a los altos gerentes los negocios desde la perspectiva financiera?  Centrarían su atención en las medidas financieras a corto plazo como las ventas trimestrales y los ingresos operacionales?.

 Muchos directivos han criticado las medidas financieras debido a sus deficiencias, a que su centro de atención está orientado al pasado y a su incapacidad para reflejar las acciones actuales creadoras de valor.  El análisis del valor de las acciones “AVA”, que prevé los futuros “cash Flow o flujos de efectivo” y los vuelve a descontar respecto a un cálculo aproximado del valor actual, es un intento de hacer que el análisis financiero mire más hacia adelante.  Pero el AVA se basa aún en el “flujo de efectivo”, más que en las actividades y en los procesos que impulsan al mismo.

 Algunos críticos llegan más lejos en su acusación de las medidas financieras.  Aducen que las condiciones de la competencia han cambiado y que las medidas financieras tradicionales no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo del ciclo y la motivación del empleado.  En su opinión, el rendimiento financiero es el resultado de las acciones operativas, y el éxito financiero debería ser la consecuencia lógica de hacer bien las cosas fundamentales.  En otras palabras, las empresas deberían dejar orientarse por las medidas financieras.  Haciendo mejoras fundamentales en sus operaciones, los números financieros se cuidarán por si mismos, dice el argumento.

 Las afirmaciones de que las medidas financieras son innecesarias son incorrectas, al menos por dos razones.  Un sistema de control financiero bien diseñado puede impulsar más que inhibir el programa de gestión de la calidad total de una organización.  No obstante, la supuesta vinculación entre rendimiento operativo y mejorado y éxito financiero es en realidad bastante leve e incierta.  Demostremos este punto.

 Durante el período trienal 1987 y 1990, una empresa electrónica que cotizaba en la bolsa de nueva York hizo una mejora de orden de  magnitud en la calidad y en el rendimiento de la entrega a tiempo.  El índice de defectos resultante bajó a 500 piezas por millón a 50; la entrega a tiempo mejoró del 70% al 96%; y la producción pasó del 26% al 51%. 

 ¿Aportaron estas impresionantes mejoras en la calidad, la productividad y el servicio al cliente beneficios substanciales a la empresa?. Desgraciadamente, no. Durante el mismo período trienal, los resultados financieros de la empresa mostraron escasa mejora y el precio de sus acciones bajó a un tercio de su valor en julio de 1987.  Las considerables mejoras en las capacidades de fabricación no se habían traducido en rentabilidad incrementada. Las distribuciones lentas de nuevos productos y un fracaso al expandir el marketing hacia nuevos clientes, posiblemente más exigentes, impidieron a la empresa obtener los beneficios de sus mejoras de fabricación.  Los logros operativos eran reales, pero la empresa no había conseguido capitalizarlos.

 La disparidad entre la mejora del rendimiento operativo y los resultados financieros crea frustración entre los altos ejecutivos.  Esta frustración es expresada frecuentemente por los analistas anónimos de Wall Steet, que no relacionan los resultados trimestrales basados en el rendimiento financiero con los valores subyacentes a largo plazo que estos ejecutivos creen sinceramente que están creando en sus organizaciones.  Pero la dura verdad es que si la mejora del rendimiento no logra reflejarse en aspectos básicos, los ejecutivos deberían volver a examinar los supuestos de su estrategia y de su misión.  No todas las estrategias a largo plazo son estrategias beneficiosas.

 Las mediciones de la satisfacción del cliente del rendimiento empresarial interno y de la innovación y mejora se derivan de la visión particular que la empresa tiene del mundo y de su perspectiva sobre los factores principales de éxito.  Pero esta visión no es necesariamente correcta.  Incluso un excelente conjunto de mediciones a partir del Cuadro de Mando Integral no garantiza una estrategia ganadora.  Dicho Cuadro solamente puede traducir la estrategia de una empresa en objetivos mensurables específicos.  Cualquier fracaso a la hora de convertir el rendimiento operativo mejorado, según se mire en el CMI, en rendimiento financiero, debería hacer retornar a los ejecutivos a sus mesas de trabajo, para volver a plantearse la estrategia de la empresa o sus planes de implementación.

 Por ejemplo, algunas veces ocurren medidas financieras decepcionantes porque las compañías no siguen sus mejoras operacionales junto con otras acciones.  Por otro lado, las mejoras de calidad y de plazos pueden crear exceso de capacidad.  Es necesario estar preparados para encausarlo o eliminarlo.

 La capacidad excesiva puede ser usada estimulando los ingresos o disminuyendo los gastos, si las mejoras operacionales bajaron en ambas líneas.

Cuando las empresas mejoran su calidad y su tiempo de respuesta, eliminan la necesidad de crear, inspeccionar y reprocesar los productos que no cumplen con las normas, o de volver a programar y dar curso a los pedidos retrasados. 

 Eliminar estas tareas significa que algunas de las personas que las desempeñan ya no son necesarias.  Las empresas, comprensiblemente, son reticentes a despedir empleados, especialmente cuando ellos mismos pueden haber sido la fuente de las ideas que produjeron la mayor calidad y redujeron el tiempo del ciclo.  Los despidos son obviamente una mala recompensa y pueden dañar el estado de ánimo del resto del grupo restringiendo posteriores mejoras.

 Pero compañías que no se dan cuenta de todos los beneficios financieros de sus mejoras hasta que los empleados y facilitadores están trabajando con calidad o las compañías enfrentan el dolor de eliminar los gastos de crear un exceso de capacidad reciente.

 Si los ejecutivos comprenden totalmente las consecuencias de sus programas de mejora de calidad y del tiempo de ciclo, pueden ser más eficaces a la hora de utilizar la nueva capacidad instalada.  Sin embargo, para rentabilizar esta nueva capacidad, las empresas deben expandir las ventas a los clientes existentes, vender los productos existentes a clientes totalmente nuevos (que ahora son accesibles debido a la calidad y al rendimiento de suministros mejorados),  incrementar  el lanzamiento de nuevos productos al mercado.

 Estas acciones pueden generar ingresos adicionales por medio de modestos incrementos en los gastos operativos. Sin marketing, ventas e investigación y desarrollo no se genera trabajo, para ese aumento del volumen las mejoras operativas quedarán como un exceso de capacidad o redundancia y capacidad sin explotar.

  Los resultados financieros indican que las mejoras en la calidad, el  tiempo de respuesta, la productividad o los nuevos productos, sólo benefician a la empresa cuando se traducen en mayores ventas, aumento de la participación en el mercado, reducción de los gastos operativos o con una mayor rotación de activos.

 Idealmente, las compañías especificarán cómo mejorar en calidad, ciclo de tiempo, entregas, lanzamientos de nuevos productos; provocando la más alta participación en el mercado, márgenes de operación y rotación de activos o reduciendo los gastos operativos.

 El reto está en aprender cómo establecer tal vinculación explícita entre operaciones y finanzas. Es probable que el estudio de la dinámica compleja requiera simulación y modelo de costos.  

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Actividades Laborales de Conocimiento y Servicios y su Productividad

Actividades Laborales  de Conocimiento y Servicios y su Productividad

Anteriormente en los países desarrollados se orientaba la productividad con mayor énfasis en procesos de hacer y mover las cosas, entre ellos: Procesos Manufactureros, Agricultura, Minería, etc.; es decir la producción de un trabajador solo se contemplaba mediante el aumento de la labor con mas tenacidad o durante jornadas de tiempo mas amplias.  La explosión de la Productividad fue el acontecimiento social mas importante de los últimos cien años, como consecuencia de esto, ha venido aumentando en los últimos 125 años a una tasa anual del 3 al 4 por ciento compuesto, generando una mejor calidad y nivel de vida, a diferencia de la Productividad de las personas que laboran en las industrias de Conocimiento y de Servicios, cuyo factor  ha venido decreciendo.

Entre los trabajadores instruidos y de servicios se incluyen muchas categorías, desde científicos y cirujanos del corazón hasta dibujantes, administradores de tiendas y personal de servicio en restaurantes.

Las preguntas para aumentar la Productividad en labores de Conocimiento y de Servicios deben ser: ¿Cuál es la tarea?, ¿Qué tratamos de lograr?, ¿Por qué la hacemos?, ¿Por qué pagamos?, ¿Qué valor debe agregar este oficio?, lo cual  permitirá incrementar en Productividad y Rentabilidad.

Los aumentos mas fáciles y quizás de mayor peso en la Productividad provienen de redefinir la tarea, y especialmente en eliminar lo que no es puntual en ella. La mayoría de personas que laboran en dichas labores, llevan una carga inútil de actividades adicionales que aportan poco o ningún valor y que tienen poco o nada que ver con lo que estas personas saben hacer y por lo cual se les paga, ejemplos de ello, se pueden citar: La dispersión del personal de ventas, como consecuencia de pasar tanto tiempo frente al computador y se olvidan del cliente; ocasionando una gran baja de su Productividad en la generación  de ventas e ingresos; otro caso son los Ingenieros que asisten a reunión tras reunión cuando debieran estar ocupados en sus estaciones de mando.

Además de que dichas circunstancias destruyen la Productividad, arruinan la motivación y el espíritu de trabajo. Mediante la concentración en el trabajo, se incrementa la productividad en Hacer y Mover las Cosas, en Conocimiento y Servicios la atención radica en el desempeño, constituido por la calidad y la cantidad de ellos. Se debe determinar a que categoría de desempeño corresponde cada oficio y solo entonces se sabrá en que se debe trabajar, que hay que mejorar, que hay que cambiar, que hay que analizar, pues es la razón para determinar el significado de Productividad en cada oficio específico. La meta tiene que incorporar la responsabilidad de la Productividad y del Desempeño en todo empleo de Conocimientos o Servicios, cualquiera que sea el nivel, la dificultad o la habilidad, para ello se debe trabajar en un periodo de tres a cinco años.

Para incrementar la Productividad, Calidad  y Desempeño en Actividades de Conocimiento y Servicios, se debe partir del conocimiento que los Trabajadores tienen de su oficio, teniéndolos como fuente principal de ideas para desarrollar mejor su labor, lo cual reforzará el amor propio y el orgullo del trabajador. El aumento de la Productividad requiere aprendizaje continuo, no basta con rediseñar el empleo y luego capacitar al trabajador en la nueva manera de desempeñarlo, el mayor beneficio de la capacitación no está en aprender lo nuevo sino en hacer mejor lo que ya se hace bien, además los trabajadores instruidos y los trabajadores de servicios aprenden mucho más cuando enseñan. La mejor manera de mejorar la Productividad de un vendedor  es que exponga  “Los Secretos de su Éxito” en una convención de ventas. La mejor manera de mejorar el cirujano su técnica es dar una conferencia ante el Asociación Médica local. Para una enfermera la mejor manera de mejorar su desempeño es enseñarle o otras enfermeras.

En la era de la Informática, toda empresa tiene que convertirse tanto en una institución docente, como de aprendizaje.

Aumentar la Productividad en el trabajo de Conocimiento y Servicios no es asunto que se pueda lograr por acción del gobierno ni por la política, es tarea de los gerentes y ejecutivos; es la primera responsabilidad social de la administración en la sociedad instruida.

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Gerencia de Procesos

Gerencia De Los Procesos (Gerencia Del Día A Día)

La Gerencia del día a día, hace referencia a la interacción sistemática y metódica con los procesos.

La historia de la calidad siempre ha estado orientada al control y al mejoramiento de los procesos; es a través de éstos que se debe llegar a trabajar el aumento de efectividad, optimización, eficiencia y eficacia dentro de la organización.

El cliente debe ser la meta más importante en el momento en que se diseña, define y analiza un proceso. Se debe escuchar  su voz, ya que es quien orienta tanto el Direccionamiento Estratégico como la Gerencia del día a día en las organizaciones. En cada paso del proceso se debe determinar su valor agregado al Producto o Servicio. Se busca mantener y mejorar los procesos repetitivos los cuales representan el 95% o más del total de los procesos de la organización.

La tendencia del mercado es diseñar y entregar productos que satisfagan las necesidades individuales de los clientes.

La gerencia del día a día ofrece variadas herramientas que ayudan al empresario para que disponga de más tiempo para pensar en el futuro y en el mercado de la organización, a mantener los niveles alcanzados, eliminar el trabajo innecesario y bloquear las causas fundamentales de los problemas, a garantizar que los procesos se gerencien  donde se ejecutan.

Una de las herramientas más importantes de la gerencia del día a día es el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). Esta herramienta se aplica de forma sistemática hasta obtener un mejoramiento permanente, permite solucionar problemas en los procesos internos utilizando su secuencia lógica.

El ciclo PHVA denominado igualmente “Ruta de la Calidad” opera en forma cíclica: Permite orientar nuestras actividades para el mejoramiento continuo, partiendo de que todo proceso es susceptible a mejoras.

Las normas ISO (Organización Internacional de Estandarización) buscan la Calidad Total en las empresas, pero no le dicen a las organizaciones como deben hacer las cosas, son ellas las que deben seleccionar o buscar la manera de realizarlas.

Descripción de las Etapas del Ciclo PHVA

     Planear

Se diseña el proceso, se analiza y se mejora. Se responde al Qué, Cómo, Quién, Con qué, Cuándo.

Se homologan o se estandarizan las actividades del proceso, se definen indicadores a todo nivel y rangos de valores a cumplir.

     Hacer

En esta fase se desarrollan los procesos de acuerdo a las actividades homologadas y cumplimiento de estándares definidos.

     Verificar

Se evalúan los procesos de acuerdo a la luz del cumplimiento de estándares y del nivel de satisfacción del cliente, se detectan desviaciones.

     Actuar

En esta etapa se ejecutan acciones de mejoramiento de los procesos, bien sea para elevar el nivel de los estándares fijados o para modificar el producto o servicio que el cliente requiere.

  ·         Importancia de la estandarización

La estandarización es un proceso dinámico que permite diseñar e implementar estándares y manuales de entrenamiento para los procesos y productos o servicios de la Organización, con características especiales: amplia participación de los ejecutantes, su entrenamiento en el puesto de trabajo y su presentación sencilla y ágil.  

La estandarización garantiza el dominio tecnológico y es la base para mantener los procesos y mejorarlos efectivamente.

Tradicionalmente se habla de dos tipos de estándares:

Los estándares Gerenciales, cuya finalidad es dirigir a los empleados para propósitos administrativos y que incluyen reglas, pautas y políticas para el personal, descripciones de tareas, reglas para preparar cuentas de gastos, etc.

Los estándares Operacionales tienen que ver con la manera que las personas realizan una tarea para lograr: Calidad, Costo y Entrega.

Es de aclarar que el control se efectúa sobre el proceso y no sobre la persona.

Los estándares garantizan que el trabajo se elabore en forma correcta, el cliente este satisfecho con el producto o servicio, la organización prospere y los trabajadores puedan tener la seguridad de empleo en el futuro.

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Gestion Integral por Competencias

Gestion Integral por Competencias 

Antecedentes. Anteriormente, y más precisamente en la era Industrial, la Calificación Profesional era considerada como la capacidad de desempeñar un conjunto de tareas complejas e interdependientes relacionadas con un campo ocupacional u oficio, es decir las calificaciones eran medidas por los títulos o diplomas obtenidos y la antigüedad laboral.

En la era actual o del Conocimiento, se ha pasado de las calificaciones profesionales a las Competencias, derivado de las nuevas tecnologías y de la globalización económica.

Concepto de Competencias. Las competencias hacen referencia al conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a prueba en la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica, es por ello que su adquisición se da en un proceso largo. Su evidencia se desarrolla en situaciones problemáticas especificas. Se originan no solo de una formación escolar, sino además de un ejercicio de aplicación de conocimientos (conocido como conocimiento Indefinible) en circunstancias criticas.

Competencias en los Mercados Actuales. No existe una lista universal de competencias utilizable en todos los sectores de actividad, en todas las culturas, en todas las empresas, debido a que las necesidades y medios varían según las empresas. Solo existen listas de competencias genéricas complementadas con las competencias concretas que caracterizan a sus recursos humanos en cada organización.

 En los mercados actuales, donde se dan altos niveles de desempleo, se demandan ciertas clases de Competencias:

 ¨      Competencias de Empleabilidad: Necesarias para obtener un trabajo de calidad y de adaptabilidad a los cambios. Se hace necesario desarrollar habilidades básicas, como: La Expresión Oral y Escrita, Lógica Matemática para la resolución de problemas, Capacidad de Pensar, entendido como el nivel de abstracción y aprendizaje de la experiencia. Estas Habilidades requieren de una enseñanza sistemática y gradual.

 ¨      Competencias relacionadas con el Uso de los Recursos (Dinero, Tiempo, Materiales y Equipo, etc) para alcanzar un objetivo.

 ¨      Competencias Interpersonales: Se consideran el Trabajo en Equipo, Nivel de Liderazgo, Capacidad de Enseñar y Aprender, Manejo de Negociaciones, Atención a Clientes, Manejo de la Diversidad Cultural.

 ¨      Competencias de Comunicación:  Entre éstas están la capacidad para Identificar, Adquirir y Evaluar Información y su comunicación a otros.

 ¨      Competencias Sistémicas:  Hacen referencia a la manera de observar la realidad en su complejidad de relaciones y no de una manera fraccionada u aislada.

¨      Competencias Tecnológicas: Se verifica el conocimiento y uso adecuado de tecnologías usuales.

 ¨      Competencias Específicas o de Destreza Técnica: Se validan para familias de ocupaciones y no para un puesto de trabajo en particular.  No deben acumularse como aprendizajes aislados, sino que puedan ser actualizados en la vida diaria y en la resolución de situaciones laborales.

Aprendizaje de las Competencias. Las Competencias, no son patrimonio del puesto de trabajo, sino que son atributos de la persona del trabajador, ellas incorporan tanto elementos individuales como sociales.

Las Competencias y sus niveles se construyen en la practica social y deben ser una tarea conjunta entre: Empresas, Trabajadores y Educadores.

Las Competencias demandadas no son abstractas sino que provienen de una reflexión sobre la realidad del mundo del trabajo, incluyen conocimientos “indefinibles” que se aprenden en la experiencia social y laboral y no en un ámbito escolar.

La Generación de Competencias generales básicas se obtienen a través de una formación prolongada en la Educación Formal (para nuestro caso 11 años), ellas deben suministrar  dependiendo del interés de la persona, capacidad para captar el mundo que lo rodea, ordenar las impresiones, comprender las relaciones entre los hechos que observan y actuar en consecuencia.

En el ámbito profesional, se refuerzan  estas capacidades combinándolas con competencias técnicas y particulares, y posteriormente en el contexto laboral es donde se demuestra su aplicación.

Acreditación de las Competencias. Anteriormente los Sistemas de Calificaciones Profesionales se acreditaban con exámenes teórico-prácticos que apuntaban a obtener diplomas en una multiplicidad de especialidades. Hoy en día existe mayor énfasis en el conocimiento teórico y razonamiento, y el cambio organizacional y tecnológico ha llevado a la experimentación con nuevas formas de enseñanza y a la revisión constante en los entes educativos y en las empresas de las competencias demandadas, a fin de redefinir dichas calificaciones. Los objetivos centrales hoy en día son: La flexibilización de los programas educativos  y la mejora de las habilidades adquiridas haciéndolas relevantes al contexto laboral. La tendencia es medir las competencias a través de organismos independientes de la institución de enseñanza, en situaciones que tengan fuerte participación de los actores del mercado de trabajo, para así acreditar  tanto los estudios realizados como la experiencia laboral. Se definen de una manera puntual los niveles de competencia de mayor o menor y se focaliza en los resultados en contextos problemáticos.

 Se identifican tres características básicas para la Acreditación de las Competencias en el mercado de trabajo:

 ¨      Que sean transportables de puesto a puesto, de empresa a empresa, sector a sector, es decir que sean reconocidas transversalmente en el sistema ocupacional.

 ¨      Que  las  Competencias adquiridas, mediante el Aprendizaje en el lugar de trabajo se complemente con los estudios en la formación profesional y viceversa.

 ¨      Que la Acreditación haga referencia lo que debe ser capaz de realizar la persona para desempeñar eficazmente un trabajo.  La consecución del nivel se evalúa por observaciones en el lugar de trabajo o por simulaciones practicas, preguntas orales, proyectos, etc.

Existen instrumentos y técnicas para la evaluación de competencias a nivel individual: Los Tests de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Cuestionarios de Motivaciones, Cuestionarios Autobiográficos, Historial de Logros, Entrevistas Estructuradas y Entrevistas Focalizadas en Comportamientos. Estas ultimas miden tanto cualitativa como cuantitativamente las respuestas de los entrevistados en cada una de las dimensiones definidas por la descripción y especificación del puesto.

 La Evaluación de las Competencias en el proceso de Selección de Personal, se puede además efectuar a través de firmas consultores denominadas Centros de Evaluación (Assesment Centers).

 Los resultados relativos a la Evaluación de Competencias, deben ser comunicados a las personas evaluadas, ya que se trata de dar información sobre su vida profesional, sobre actividades extralaborales y de conocer las motivaciones propias de cada individuo.

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